除了服务厂商需要点行业语言，一般中小微项目普遍对员工专业的要求度不高，虽然需要的人多，但招聘不难，新鲜的年轻人就可以了。大运营体系一旦建立起来，流程理顺了，管理通畅了，就像流水线一样。小微直租就是接入供应商系统，批量获客。非标小微就是不断的开分部。就像盖印章，一个分部5-10亿，50个就500亿。不但高利润、经验实证，实际的不良还比传统大项目低。

听起来很美好吧，但为什么属地化管理难死了一票想要下沉做中小微的传统产业租赁好汉。

既有的组织无法适应需要精细化管理的大运营体系，习惯于寻找点状，高度同质化的客群，是传统租赁公司难以下沉中小微的主因。

其它对中小微的偏见都只是藉口。中小微非标的客群层级，是针对规模以上制造企业，实际比银行略高，在产品设计上做银行的有益补充。诉讼只是催收手法，关注类贷款进入到不良资产，实际转化比例不高。事实上在失信人制度与增值税改革后，整体中小微的信用成本显著下降，过往中小微普遍的诚信意识低的状况，大为改善。

属地化管理的核心目的是用距离收敛风险，用华为的语言说，就是让决策的人听到炮声，所以需将审批官与风控部门下放到分部。这是传统产业租赁，只将风控视为流程上最关键的组织架构，很难实现的愿景。

但现场尽调，却又是面对高度信息不对称时必备的程序，监管为什么想要限制异地展业，头部租赁公司做属地化管理，为什么亲证有效收敛风险，就是因为风险信息许多是属于软信息，很难完全的硬化流转到总部。

这也是传统产业租赁为了逃避属地化管理需要的流程与组织重构，而去寻找高同质化客群，试图用高同质化来破解信息不对称的硬伤，却因此产生系统性风险大面积爆雷，进而退出中小微市场的无奈。

以单案项目的风险识别难度角度分析，中小微项目的风险识别难度低，产业租赁能识别1亿项目的财务造假，怎么会无法处理500万项目里仅仅是财务不规范的风险识别。(中小微项目因为造假成本高于造假利益，财务造假不普遍)。

中小微的难，不在项目上，在内控管理上。

这也是为什么中小微要做的好，普遍有银行背景的内在逻辑。外面的人只看到头部租赁公司对审批官或风控的信任，以为他们权力无限，而望之却步。

却忽略了授权管理的精华在于在不信任中信任，这是顶层设计。

传统商业银行在信贷风险管理对高度信息不对称的对治策略，其实早就有成熟的理论基础架构，譬如东部区域性银行，因为大行的挤压，银行高度内卷，不得己的下沉小微时，多数引进国外IPC小微信贷技术，处理高度信息不对称时的采集、处理及评价。

大运营体系的精髓在于多部门交错制衡，风控部门不再是唯一的关键工序。当下放审批权时，看似放了，又好像没放，业务没了尽调权，风控的权力小了，审批官的权限也窄了，权力分散了。业务流程贯穿前中后时，前中后台交错运行，审批流分项流转在总部与分支部之间，各部门之间相互制衡。

假如要开评审会，各区域的小评委的审议事项会窄化成清单式，多数决的方式也改变成更具效率的方式。国内外有许多管理学探讨，集体多数决因为责任共摊，没有明确的责任人，会弱化决策品质，有的公司做成了双签，但其实也有更具效率的方式，譬如越级审批制度。

虽然有些租赁公司把分支部都叫分公司，但这样的组织架构跟一般认知上的分公司其实不大一样，所谓的分公司并不具有后台单位，而是专注在跟项目有直接关系上的岗位。

以管理学的角度里更像是一个矩阵式管理，分公司总经理像一个现场管理的角色，承担了分公司的利润与成本。各个职能岗位与分公司总经理之间并没有直接的汇报关系，所以在各岗位职责与薪酬管理中，设计职能部门与分公司的连动与风险隔离，就相当关键。

有些租赁公司在这里，在调研时用从下而上的视角看，就很容易误会，强行给信审挂业绩指标，这就会很容易发生道德风险。当然误会的地方还很多，譬如误会某头部租赁公司的分公司主管权力很大，能够任意审批项目，但事实上审批授权是风管会转授权体系的独立运作，权力有限。

这里仅仅讲了属地化管理中，怎么应对高度信息不对称。接下来是风险政策里，怎么降维打击中小微的经营易劣变。你现在看到的中小微企业，好归好，可能一年后就完全不是了。

中小微企业的第二大特性，抗风险能力差，更是难死了传统风控。风控不是占卜，算不出一年后的哪里有大石头跌落，砸死哪个中小微企业。难道想要降低资产久期到一年半载就好。

千万别，我们不是小贷呀。

主流的头部租赁公司资产久期都是愈做愈长的，他们的行为都有大数据做支撑。欲知详情，请见下回分晓。

需要注意的是，这里虽然谈的是非标，但在流程与产品设计上，是高度标准化。先定一个标准的产品框架，不符合框架的项目，有标准的处理流程，项目流转时，流经各岗位与部门，交错运行，这些考验了精细化的流程管理能力。

还款方式、期间、提款条件，风险缓释措施等等，都有固定的格式，与之对应的风险系数，量化管理的风险控制，成为流程管理中的一环。

在流程管理中，大运营体系会在关键节点设定控管指标，流程是贯穿前中后台流转的，权责对等。譬如项目进件后过案不了，这到底是风控审批太严的错，还是业务获客太松的问题，好的流程管理仅靠指标数据就能得出答案。

进件与审批尺度，除了跟权责有关，还跟客群侧写有关。在行业专业化的产业租赁里，客群同质，所以好与坏是绝对的。但分散做小时，用顶层设计的风险政策的角度来看，好与坏是相对的。所以进件标准虽然明确，但不绝对。

有的人就会以为做中小微非标就是没有进件标准，业务东抓一个项目，西抓一个项目来试单。

这也是一种误解。除了列举在大数据上被验证与违约高度相关的行为因子外。我们在订定获客标准的前期，有的时候会做初审，但在现在的头部租赁，是看到不到这个节点的，因为客群侧写已经完成，内化成共识。当团队重建时，尤其是不同文化的磨合，那么建立共识的步骤就要重新来一次。

2. | 事中管理

在订定项目流转的标准时，我们需要平衡风险识别成本，有的时候错杀是被允许的。没有错杀，就谈不上控制错放的置信区间，这些都是相对的。重点是降低业审冲突，让大运营体系运转顺畅。

权责明确，总部才有可能根据控管关键节点的方式，发现各分公司项目流转的状况。譬如当金额与数量偏离，提款与核准偏离，都有其代表意义。这些指标对传统产业租赁大项目而言没有意义，当客群高度同质化时，提款率低，只是代表了市场高度内卷而己。

在大运营体系中，项目小而分散，每一个项目都是没有脸孔的，所以理论不会去纠结项目的特殊或例外情况。但这跟许多人的经验却是不符。

下沉中小微时，首先业务与风控肯定，肯定，笔者是说肯定是吵翻了。

主要原因就出在团队的思维还停留在中大项目上，对于高度信息不对称的应对与沟通没有经验，需要进一步的做思维提升的训练。

在做中小微转型时，许多人认为转型很困难，因为牵涉到管理层的战略高度，信用风险管理体系的专业。做顶层设计的重构，牵涉到组织、流程与薪酬考核的重新设计。最后是系统投入的成本，这些造成了转型成本巨大，许多租赁公司无法华丽转身的内在原因。

但转型其实没你们想的困难。有条件的像永赢或远东普惠，做中小微彻底的战略隔离，快速上规模。但没有条件也有没有条件的方法。笔者会建议先踏出第一步比什么都重要。中小微非标的利润丰厚，系统投入要求低。假如不要求快速冲资产规模，多区域展业，可以先本地化部属维持既有组织架构，累积一定利润，再做进一步的战略安排，慢慢的校正流程与组织，也是一种方法。

3. | 事后管理

略，对中小微贷後资产管理有兴趣的同业，欢迎交流，请洽微信号cloudySME。