来源/租赁中后台交流

　　

　　作者/ANSON

　　

　　万事开头难，新成立公司如何定战略？如何搭建班子？如何把业务做上去？

　　

　　成熟的租赁公司，面对新环境要与时俱变，战略如何调整？新业务如何优化？核心竞争力如何强化？等等。

　　

　　作为公司一把手需要思考的问题肯定不少。但林林总总，好些问题难免挂一漏万，一个思考的框架就显得十分重要。

　　

　　租赁公司的战略，分为核心战略——由股东或董事会规划；经营战略——由经营层规划；战略研究实施——由战略发展相关部门研究、细化、实施，并向经营层反馈。

　　

　　核心战略应该在股东筹备租赁公司时就已经规划好。而后搭建的管理层需要根据核心战略选择自己的经营策略，发展方向等基于核心战略外延的经营战略。战略发展相关部门需要根据经营层安排，不断地做战略的研究、延伸、规划、细化，战略的贯彻、执行以及反馈。

　　

　　然而现在来看，许多租赁公司股东成立租赁公司并非深思熟虑的，其定位、价值、意义乃至可行性均未深入考虑。导致的后果就是租赁公司对于自身认识不清，战略不明，发展没有方向。

　　

　　一、核心战略

　　

　　租赁公司作为金融业态的一种，需要以金融业的发展思路对租赁进行战略发展规划。所以，其核心战略第一条应为风险管理方面，也就是更显管理的顶层涉及——风险文化。其他包括管理层构建，资产认定标准及激励措施等一系列战略规划。

　　

　　一、风险文化

　　

　　风险文化建设（详见笔者《浅谈租赁业风控体系建设》一文）

　　

　　风险文化建设是宏观层面的，整个公司战略的核心,，应该有公司股东层面（董事会）进行设计。租赁作为金融业重要板块，风险乃至风险定价是其最核心、最本质的要素。故而风险文化须贯彻始终，贯彻全员，贯彻全部业务。风险文化要有朴素、统一、严谨的风险价值观；确切、审慎、全面的风险意识/态度；严苛、客观、精准的风险尺度；规范、完整、科学的业务规程。

　　

　　二、资产认定标准

　　

　　资产认定标准也即风险资产划分标准。严格的资产认定标准，减少甚至杜绝人为主观干预因素，用客观数据说话。违约就是违约，即便是技术违约也不过是皇帝的新装——改变不了流动性极度紧张的事实。所以用最真实的客观数据，反映最真实的经营状况。

　　

　　认定标准可参考银保监发布的《商业银行金融资产风险分类暂行办法》的征求意见稿，采用严格的脱期法，逾期九十天即认定为不良。信审水平更高的企业可考虑采用更严格的认定标准。

　　

　　三、经营目标

　　

　　经营目标是股东（董事会）对经营层（执行董事）的要求。一般可在不良资产控制（不良资产率及拨备覆盖率），资产收益率（ROA、ROE），资产规模增速提出明确的考核目标。

　　

　　四、激励措施与考核体系

　　

　　激励分为两种，一是管理层的激励；二是员工（包括中层）激励（也即薪酬体系）。此处笔者指管理层激励

　　

　　管理层的激励是股东（董事会）层面的战略规划，而员工激励是管理层层面的战略规划。如果管理层没有好的激励，期待员工有好的激励是不现实的。人性本私，一个雷锋是高尚，但学习雷锋却真的不是好榜样。人性得不到释放就会扭曲，所以还是现实点、客观点、科学点考虑这个问题最好。

　　

　　股权激励是对管理层激励的一大法宝。但是更好的是吸引管理层出资入股，而非激励送股。免费的东西往往不被重视，也不会珍惜，对寻租行为的抑制效果肯定不如自己真金白银掏钱买的效果好。所以，拉管理层入伙是个不错的激励方式——毕竟是激励，入伙价格必须要低一点。如果股东打算以10%的股份激励管理层，不如让其以10%股份对应的价款购买20%的股份，让管理层以自由资金真真实实入伙，不同的是股金上有所折让。

　　

　　人性本私，所以自己的东西、自己的事业会格外的珍重。虽然笔者不喜欢996（当然现实所迫，实属无奈，那就不要说喜不喜欢了），但是为了自己的事业，007又如何？

　　

　　与激励措施相对应必然有考核体系，考核题系考核的就是股东战略规划的经营目标实现状况也即本节第萨尼套所提到的内容。本节第二条提到人资产认定标准也关系到考核体系的核心——资产质量。基于严苛的资产认定标准而做出的资产分类能够充分的反应资产质量，这是考核的最核心的指标。其他的指标还包括资产收益率，包括ROA、ROE（资产收益率、净资产收益率）；资产增速（风险资产增速、总资产增速）；杠杆倍数等一系列成体系指标。

　　

　　指标的设计要防止经营层的寻租空间。#p#分页标题#e#

　　

　　五、管理层遴选

　　

　　职业经理人化，建立健全风险制度，培养风险文化，严控风险，规范操作流程，严把考核体系。

　　

　　虽然国内职业经理人极不成熟，甚至存在一些违背职业道德甚至突破法律底线的状况，但是职业经理人仍是租赁及其他金融业，可行的探索之路。因此在充分授权的同时，也要设计足够的监督与考核。

　　

　　现代企业管理制度是金融业企业的成熟的科学的体制。以董事长（执行或非执行董事）为代表的董事会确定公司发展方案或审议评定以总裁（执行董事）为代表的管理层规划的发展方案，由总裁带领管理层、带领公司实施、执行。以首席风险官（执行董事、副总裁级）为代表的信审、风控团队独立客观评审，在微观及战略实施过程实施评估与反馈。首席风险官也直接向董事会负责，由此形成总裁全面主持公司经营向董事会负责，首先风险官专职风控、信审并向董事会负责的两条路线路线。

　　

　　对于以总裁为代表的管理层，其考核通过风险资产规模及增速；资产收益率（ROE/ROA）；不良资产率等指标设定。对于影响上述考核内容的风险资产分类化型标准、风险资产拨备计提标准由董事会设定。资产认定标准按照完全脱期法认定，参考银保监征求意见稿中较为严格的风险资产认定标准执行，对于重组（项目非正常结束后立即投放项目）认定标准不得低于重组前的认定。拨备计提也根据资产分类设置确定的计提比例。

　　

　　董事会、监事会负责监督上述制度的实施。

　　

　　二、经营战略

　　

　　经营层的战略仅次于核心战略，系管理层经营管理的思想。其核心是风控——决定经营的稳健与长久，业务——决定公司发展的速度。

　　

　　一、经营策略、发展方向

　　

　　经营策略、发展方向主要指投放面向超大、大、中、小微企业，亦或面向政信类；投向区域、行业等。

　　

　　面对不同规模的企业，投放规模限制极为不同，其风险构成及信审方式也有较大区别，相应收益区间也有巨大差别。对应的，容错率即不良资产容忍程度也不一致。

　　

　　面对小微企业，单笔投放规模小，多在几十万规模，一般不超过一两百万，其信审往往与个贷业务相似，更多的是对企业主进行评估。这种规模的企业资产实力弱，收入规模小，账目非常不规范，对法人的信审往往难以有效防控风险。

　　

　　小微企业的项目收益率往往比较高，基本在20%上下的年化收益，风险也较高，相应的不良资产率及拨备计提也较高。小微项目信审较为专业，非常依赖信审人员的经验，主观判断能力较为重要。

　　

　　中型企业，单笔投放规模较小，在百万级，一般不超过800-1000万。其信审侧重于财务评估，收入、利润核实，实际控制人隐形债务、他业投资等方面。企业具有一定资产实力，收入中等，财务具有一定条理性，但受老板直接干涉较多。

　　

　　中型企业项目也有不错的收益，往往在15%以上，优质项目可以低于15%，但也会在12%以上。这种规模的项目信审十分困难、复杂。既无法完全按照小微对个人评估，又无法彻底信任法人的财务评估，不对称信息增多，老板的个人管理水平、经营理念非常重要。信审方面既要要求有专业的财务分析水平，又要具备较强的信审经验，察言观色、反欺诈能力，主观判断往往较难决定。

　　

　　大型企业，单笔投放规模较大，多超过一千万；而超大型企业，单笔投放往往超过五千万乃至数亿。企业一般具有较大或很大的资产规模，子孙关联公司较多，收入规模较大。该规模的企业对科学、规范管理方面具有较高要求，企业受实际控制人干涉较大，导致信息不对称性极大。信审手段更加复杂化，合规合法性审查、背景调查、财务分析等等。

　　

　　大型企业、超大型企业对成本要求比较高，往往在要求10%以内，部分规模、实力较弱的大型企业，成本一般要求12%以内。这类项目评估更加成系统、成体系的。一般来说这类公司由一定知名度（一定职业操守）的会计师事务所进行财报审计。即便如此也难以保证财报没有作假的成份。这类项目的信审，在合法合规、背景调查、财务分析等领域要求更加全面细致的调查、复审，同时对于该类项目违约案例更要进行复盘分析、反思，总结经验教训。

　　

　　目标客群规模不同，信审手段也不一致，所以最好的方式是专注于某个板块，进行深耕——在信审领域的深耕，拓展、丰富风控技能、风控手段，总结、积累信审经验，吸取失败的信审经验。眉毛胡子一般抓的后果，最后往往是自己的信审技术，乃至于业调手段发生混乱，导致实效很差。

　　

　　对于政信类项目，笔者也单独进行梳理不在阐述。

　　

　　对于业务区域、行业，是管理层根据自身信审经验的积累领域、信审技术的成熟领域以及宏观经济状况、区域风险状况进行细化、调整。#p#分页标题#e#

　　

　　二、信审实务：信审技术、信审经验

　　

　　信审实务是风险文化的实践，也是风险文化的重要组成部门。此处仍单独拎出来，意在说明信审技术、经验的重要性。信审实务是经营层努力训练的。

　　

　　同时，信审技术、信审经验是需要培训和积累的。基础的信审技能可以通过训练活动，比如背景调查、访谈、财务分析。有些残酷的经验是需要付出昂贵的代价才能获得的，所以反思与积累是无比重要的，比如财务造假、不对称信息分析、融资目的用途、债务规模（是否存在民间借贷）及还款能力等等。

　　

　　三、分散投资，设置风险头寸

　　

　　诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·托宾的名言，“鸡蛋不要放在一个篮子里”，意在说明通过分散投资来降低风险的重要性。

　　

　　分散投资是为了抵御系统风险，防止出现风险集中爆发。分散投资不仅仅是个体的分散，也包含行业、区域上的分散。

　　

　　曾经有个笑话，有人投资P2P，为了抵御风险，投资了不同的P2P。结果P2P几乎全军覆没的状况下，这位投资者也就踩了不同的P2P的雷。也就有人评论说——“是放在不同的篮子里了，但是装在同一辆车上了”。可见分散投资不仅仅是个体的分散，更要包括行业（不同品类）、区域上的分散。

　　

　　分散投资从另一面讲也就是为投资设置风险头寸，使每一笔投资都有其投资上限，以控制最大损失头寸。风险头寸一般根据资本实力设置，单笔业务投放规模不要超过资本金或净资产的某一占比（比如10%或5%）。

　　

　　如果单笔业务投放规模过高，则导致资本在少数几个项目投放中迅速耗尽，此后将完全依赖融资。如融资不畅，则造成业务停摆。然而新设租赁公司，如没有较有实力的增信手段，难以获得银行支持，一级市场融资更加难以实现。同时，如发生逾期，资本金损失较大，不利于长期发展。

　　

　　例如注册资本五亿的租赁公司，如果单笔业务投放规模过亿，则不超过五个项目便将资本金耗尽，那未来业务投放依靠什么？新设租赁公司如果没有个“好爹”、“好妈”，指望银行授信发展业务那是不现实的。即便有个“好爹”“好妈”，发生项目逾期后，爹妈不再支持的也大有存在。

　　

　　所以，从租赁公司筹备，这些问题就要思考，提前做打算、安排。

　　

　　四、资产运营（低买高卖）

　　

　　租赁公司资产运营方面，这几年运作的案例也比较多，但是目的主要是扩大自身资产规模或再融资。这是资产运营的极为重要的一方面。

　　

　　另一方面，租赁资产也是金融资产的一种，也存在交易的空间。在资产能够实现不错的收益时候（也就是价格较低的时候），充分运用自己的财务杠杆、资本实力，买入资产，持有获得收益，逢高出售也是不错的选择。当然啊这个市场目前来看相对封闭。未来租赁资产包（优质资产）交易的活跃度会大幅提高。

　　

　　五、资产管理（租后及诉讼）

　　

　　资产管理主要是租后资产检查、逾期债权追偿及资产变现。

　　

　　租后检查是例行性工作，可搭配业拓同时进行，即附件有项目拓展可顺道一起去做回访。租后检查根据租金偿付的实际情况不同而区别对待，不可太频繁也不可不做。但是如果有做，务必做到实处，认真了解承租人状况。

　　

　　债权追偿及资产变现。不论租赁物变现能力多大，债权追偿是第一要务，即便不能实现追偿。执行并处置租赁物一定是最后的手段，但一定不是拖到很晚才执行的手段。有人会主张立即执行租赁物，那么逾期之前的一个租赁期间，承租人占有、使用租赁物而需要支付的已经发生的租金为什么不首先要求支付？没人能够确保租赁物变现能够覆盖全部债权及为债权实现支出的必要费用。这个阶段，未必要快、准、狠，否则就是对自己的残忍了。

　　

　　六、风险隔离与股东支持，持续经营、稳健发展

　　

　　风险隔离，前期信用支持，适时资本支持，最终谋求独立发展

　　

　　前期，租赁公司依赖股东支持，同时也要做好与股东的风险隔离，独立发展。风险隔离是指租赁公司减少甚至杜绝向股东输血，发生租赁业务。其业务开展要减少关联方交易，独立评估信审。

　　

　　租赁公司成立伊始势必需要股东的信用支持，以获得银行授信。这种支持是不对等——因为一方面要求租赁公司不得向股东输血，另一方面却要求股东提供增信。但这是任何初创公司发展伊始必然面对的局面，股东必然要进行一段时间的孵化。然而股东也需要警惕租赁公司风险资产质量，风险资产的质量审计标准如本节第二条所示。一旦发现风险资产风险敞口过高，则评估管理团队的经营能力，并果断止损、调整。

　　

　　公司发展的一定程度，其杠杆必然用到瓶颈，所以股东适时的增资对产业系的租赁公司发展至关重要，增强公司的资产实力，偿债能力。同时也想外部投资者释放对公司前景认可的信号。#p#分页标题#e#

　　

　　风险隔离目的是是其管理规范，前期的信用支持是企业孵化的必须，两三年后的资本支持是企业成长的需求，最终实现独立发展，做大做强。

　　

　　租赁公司发展切忌急躁盲目，更不要期待三年步入百亿俱乐部、五年进入千亿俱乐部。初创期的企业前期（三到五年）发展是缓慢的，当发展到一定程度后，发展速度才会有所提升，进入高速发展的阶段。这个前期核心的工作不是业拓，不是盈利，而是风控积累、信审经验积累、团队磨合，中后台尤其是风险、资产、IT部门的积累。

　　

　　笔者认为未来租赁公司的竞争会发生在中台，而非前台的业拓。做好风控、信审的培养，才能走的更远、更稳，未来才能更快。租赁公司的核心技术应该在中台，包括战略发展规划、风控措施、信审技术（财务评估、非财务因素评估、数据风控）、IT科技辅助等。

　　

　　当这些积累到一定程度，招募业务团队也就简单了。中台更大的责任就是让前台融入公司的风险文化，公司的业务模式，经过半年到一年的磨合，业务基本会适应公司文化，毕竟业务是适应能力最强的。（风控、信审往往适应能力不是那么强，其风险管理、风险文化、信审技术一旦成型，修正或适应新的，往往比业务一线更加苦难，而且新引入的外部理念、文化的势力过大，很有可能带动公司原有的风险文化、风险观念发生变化，导致公司多年的培育付之东流。所以中台往往需要公司花心思去慢慢培育、呵护）

　　

　　持续经营，笔者想表达的是公司持续保持一定风险资产增长速度。许多公司期望维持五六十亿的资产规模发展。然而五六十个亿的资产规模未必能达到最低的生态平衡——计提一定比例的拨备，核销一定比例的坏账之后维持一定的盈利水平，这取决于在租的项目数量与单笔投放额度。

　　

　　五六十个亿的资产规模，如果能够有两百以上的项目数量，且项目投放金额较为均衡（每个项目投放都在2000-3000万）可以一定程度实现生态平衡——在偶尔几个项目出现逾期延滞，导致这几个大额亏损的情况下也能实现一定的盈利水平，并能够很好地消化掉坏账。

　　

　　但是许多五六十亿资产规模的租赁公司，其资产仅仅几十笔，单笔投放均在1亿以上，那么他抵御风险的能力非常有限——风险不够分散。这种情况下维持资产规模只会形成一潭死水——坏账越积越多。而带来的副产品是员工的呆滞荣誉——不能持续扩大发展，而又保持一定的规模的业拓团队，将导致团队中有进取意识的精英骨干流失，留下的往往是懒得动、动不了的沉淀。

　　

　　七、薪酬体系

　　

　　薪酬体系指员工层的激励措施。

　　

　　员工层的激励主要体现在绩效层面（浮动薪酬）及公司的薪酬制度。笔者在这方面是一穷二白，不再斗胆妄言。只是作为员工这么多年的体会，对于员工的劳动积极性来说，不公的确是一大杀器。

　　

　　科学的薪酬体系能够充分调动员工的工作积极性，褒奖与公司重大贡献者，奖励与公司一同发展进步的员工，淘汰与公司文化、要求脱节的不适应者，惩戒违反公司纪律的员工。

　　

　　八、科技化

　　

　　依托下文所提到的数据积累中所提到的各个环节进行数据存储、处理、分析、运用，以及下文提到的战略研究分析，发展，实现科技化。本文对此不再深入阐述，笔者将在租赁公司的科技化中进行分析。

　　

　　三、战略研究实施

　　

　　战略研究实施主要有三点，战略研究分析、创新发展、数据积累分析运用。

　　

　　一、战略研究分析

　　

　　研究分析是指政策研究预判，行业分析调整，产业研讨公司经营分析与损益平衡研究，公司战略发展与计划方面的研究等领域。

　　

　　二、创新发展

　　

　　创新发展是指产品结构设计及审查，法律文书推研，金融产品财税法及收益方面研究，为公司发展开拓业务产品。

　　

　　独立的部门开展创新发展有助于产品的完整性、科学性、无瑕疵。业务部门的创新往往带有强烈的功利性目的——完成考核目标。越富有功利的行为往往越容易产生漏洞——为了达到考核而采取某些手段或行为。若不进行考核，其执行力往往较差。

　　

　　而战略发展部门负责创新发展可以不考核创新产品带来的收益，而考核产品的完整性、科学定，法律漏洞等方面。同时战略发展部门往往集合了财税法诸多领域的人才，其更具有专业型。

　　

　　三、数据积累分析运用

　　

　　数据积累主要指信审相关的数据积累。包括财务数据积累、生产要素数据积累、设备参数数据、行业&大宗商品价格等数据、自身经营数据等。

　　

　　财务数据积累。承租人财务数据积累，财务指标积累，为日后建立风险模型、财务分析模型提供大数据。通过对逾期、违约项目进行财务数据样本统计、分析，得出与违约相关的财务指标或财务指标变化规律，用于建立财务分析模型，风险模型。#p#分页标题#e#

　　

　　生产要素数据积累。生产要素数据主要用于验证、核实财务报表的真实性、可靠性。生产要素跟收入等财报核心数据有较强的勾稽关系，并且同一行业具有相同或相似的分布区间。利用这些数据能够很好地佐证收入、利润的真实与否。

　　

　　设备参数数据。一方面为设备二手鉴价及处置提供数据，另一方面为设备的产能、产值提供数据储备，用以验证收入指标。

　　

　　行业&大宗商品价格等数据。为行业评估提供依据，并通过大宗商品价格预判未来行情。

　　

　　自身经营数据。可以通过自身经营数据及其变化趋势，为公司经营提供导向。

　　

　　四、不同背景租赁公司的战略规划差异

　　

　　除了上述战略发展规划，不同行业背景的租赁公司战略发展规划也有不同的额外的战略规划要点。租赁公司根据金融许可的性质可分为商租与金租，根据股东行业背景不同可以分为银行系，资管系（AMC），产业系（或者说厂商系），独立第三方。笔者尝试对上述三个背景的租赁公司其他方面的战略规划要点做一下论述。

　　

　　一、银行系、资管系

　　

　　银行系、资管系租赁公司主要以金租为主，例如宇宙行的工银租赁、国开行的国银租赁以及城商行、农商行、股份制银行背景的租金；而四大AMC目前只有东方资产管理公司旗下无金租牌照（华融-华融金租、信达-信达金租、长城-长城国兴）。当然也有银行系租赁公司是商租牌照，例如平安系的平安租赁。

　　

　　银行系、资管系的租赁公司，其租赁业务具有浓重的信贷色彩，其经营也多沿着银行性质操作，注重资产规模，追求规模效应。其战略发展往往也会简单粗暴——冲资产规模。于是政信类项目也就成了这类公司的重头戏。

　　

　　尤其是对于除四大国有行及其他全国性股份制商业银行的城商行、农商行来说，金租或商租公司系其跳出区域限制的最佳翘板——合规的对域外项目进行信贷投放（考虑到回租贷款服务的性质，实质上已经是信贷业务），一方面选取域外优质客户，分散风险，又有助于扩大表内资产规模；另一方面租赁业务收益远高于传统的银行信贷，可以获得更高的利差收益。

　　

　　这并不意味着这些金租玩租赁不够专业——恰恰相反，业内追求的真租赁、经营性租赁，比如航空航运方面的租赁业务（飞机租赁、船租、海工设备租赁），主要掌握在这些财大气粗的金租手中（商租仅有渤海租赁正经开展这些业务）。

　　

　　同时一些金租也背负着特殊使命，比如工银租赁会助力一带一路国家战略，而国银租赁也会肩负一些政策性使命。

　　

　　二、产业系

　　

　　产业系持有的往往是商租牌照，也不排除个别持有金租牌照，比如恒鑫金租。产业系租赁公司实际经营状况往往不甚理想。目前市场千亿俱乐部无一家产业系，第二梯队或较知名的租赁公司也不见产业系租赁公司踪迹。当然这也跟产业系租赁公司服务于主业，其经营状况外部信息较少有关。

　　

　　产业系租赁公司主要集中于工程机械领域，物流、车辆（整车厂）领域，医疗设备等领域。

　　

　　工程机械领域的当家花旦，如徐工机械、中联重科、三一体系内的租赁公司，该领域的租赁公司发展规模在厂商系同体量规模较大。工程机械品类较多，单品价值有高有低，低者几十万甚至十几万即可，高者数千万甚至过亿。同时，又属于典型的动产，其搬运及处置具有较大便利性，向来是租赁业务（融资租赁、经营性租赁）的红海。但其租赁公司经营似乎也不太顺利。三一已转让控制权（康富租赁），中联重科也曾传出出售租赁公司的传闻。至于其他工程机械厂商系的租赁公司，其规模更加有限，发展难尽人意，且经营也难有突破。

　　

　　物流、车辆领域租赁公司也是厂商系租赁公司的重要部分。物流领域比如叉车方面安徽叉车集团旗下的合泰租赁（安徽合力兄弟公司），车辆领域租赁公司主要是各大车商设立的租赁公司。前者由于叉车单品价值低，且其业务拓展、管理需要大量人力、物力，其租赁资产规模十分有限。后者，车辆领域的租赁公司，笔者认为其意义远不如汽车金融公司。车辆不同于其他设备，不管乘用车，还是商用车，其发生交通事故、交通肇事的可能性非常高，如果租赁公司明确持有车辆所有权，牵扯进交通事故纠纷，带来或有诉讼或有债务风险极高。所以笔者始终认为汽车金融是车辆分期、汽车按揭的最佳方案。当然也有租赁公司采用车辆不过户、抵押的方式，回避风险，但一方面并不能完全隔离风险，另一方面也是向汽车按揭靠拢了。不过融资租赁对于车辆回租业务及汽车经销商的库融方面具有较大优势。

　　

　　医疗设备也是厂商租赁另一块肥肉，但多掌握在外资背景的租赁公司或金融机构。这是与高精尖的医疗设备多由外国进口，其厂商可以直接提供金融方案有关。比如医疗成像设备领域，GE、西门子是该领域高端设备的供应商，其旗下金融业务部门均可提供金融方案。近几年国内医疗设备发展也较为迅速，例如华大基因、贝瑞和康（贝瑞基因）、和佳股份等厂商。这些医疗设备供应商中也有供应商成立相关的租赁公司，比如和佳股份旗下恒源设备租赁等。其发展较为缓慢，且有较大受限。究其原因，第一，其设备可替代性较大，难以通过让利实现租赁公司发展，反而需要租赁公司实现促销，这也是厂商系租赁公司设立的最本质的目的；第二，租赁公司资本实力一般，母公司资本支持或信用支持有限，再融资空间受阻，导致业务规模增长受限。#p#分页标题#e#

　　

　　此外机械加工、纺织印刷等制造业领域也是厂商租赁的重要组成部分，但该领域多由第三方与厂商合作进行厂商租赁业务，但非厂商系租赁公司业务，留待后叙，此节不再讨论。

　　

　　时下租赁业频频传出产融的讨论声，在此背景下厂商系应该占据天时地利之优势，为何还是发展难尽人意？产业不懂金融，金融不动产业。所以厂商系做租赁做到一定程度发现尾大不掉，而非产业背景的租赁公司希望深入产业——得不到的永远是最好的。

　　

　　也有产业背景的租赁公司或者希望深入产业背景的租赁公司聘用职业经理人，结果职业经理不够职业，被坑的更多……数日前坊间传闻某民投旗下某康板块的专业租赁公司的某种的寻租行为，以及某租赁的高薪高管入职后即投放逾期的传闻，可谓笑谈……

　　

　　二、那么产业系租赁公司该如何发展？

　　

　　1.明确租赁公司发展方向，围绕产业拓展，建立行业大数据服务于风控，甚至最终实现超脱于产业。

　　

　　融资租赁正当风口之时，多家上市公司或大型企业纷纷成立租赁公司，有些依托产业发展，也有完全投入信贷业务的怀抱中。对于信贷业务而非依托产业的租赁公司，已经脱离了厂商系租赁公司的范畴，实际上与第三方租赁公司毫无差别，留待下文叙。

　　

　　对于依托产业的租赁公司，其设立目的不外乎：第一，促销（当然也有希望拿下牌照方便融资的，或体系内资金拆接的，但这种往往得不偿失）；第二，依托自身背景，产业链地位，对集团内关联公司或产业链内非关联企业实施融资租赁业务；第三，借租赁，行信贷，赚息差（亦无可厚非，毕竟售后回租定性为贷款服务）。而第一、第二系其主要目的，而第二的本质也是息差盈利。

　　

　　对集团内关联公司实施融资租赁业务实际上集团内拆借行为，对于一般的产业集团，不建议如此实施。何为一般的产业集团？本身资本实力有限，资金不够宽裕，且难以形成有效成规模的资金池，如果集团内实施融资租赁，出租人、承租人均为关联企业，资源内耗，形成的资产也难以保理融资、转让或资产证券化，同时产生额外的税费负担。如果集团内需要资金调剂，完全可以通过拆解或往来款的形式。

　　

　　总体上,笔者对依托产业的租赁公司更加倾向于促销，凭借对产业及其上下游熟谙，风险控制的先天优势进行融资租赁业务这两种发展思路。在经营过程中夯实风控信审、资产运营、资产处置，达到一定程度可以想体系外产业外延伸，逐步推向市场化，全行业。从而实现超脱产业。

　　

　　2.金租/商租合作，深入产业经营

　　

　　市场是不乏具有一定资金实力的金租、商租，比如央企背景的商租，城商行、农商行背景的金租，其具备较强的资本实力，但对产业涉猎不深。而深入产业，了解产业运营规律、产业特点，有利于其在该产业中投放的项目的风险把控，所以其对与产业合作具有一定吸引力。

　　

　　这种情况下，业务往往能够得到延伸，在整个供应链条中，深化合作，扩大业务。同时提供的业务品种与服务也可能扩充。比如在直租、回租的基础上可以提供经营性融资租赁、经营性租赁等业务。

　　

　　产业背景的租赁公司，控股股东业务要在产业领域深入经营，尤其是对于产品的残值处理，回收利用，废旧处理上，如果能够实质性突破，将会存在巨大的合作空间。

　　

　　以时下锂电池为例。时下锂电主要用于动力电池，即新能源汽车提供储能动力。除此之外，锂电池也可以作为储能电力，用于储能项目。如果电池业务技术领先，涉及动力电池、储能业务，在电池拆解、再生也有足够的配套，再加上主机厂（整车厂）的需求，那么该产业充满机会。

　　

　　首先与主机厂协同，为主机厂的客户提供车辆租赁的直租方案；为电池供应商提供保理业务，买断其与主机厂的电池买卖形成的债务；电池性能衰退可以为车主提供电池更换业务（电池促销/电池的贸易业务以及针对个人的电池分期业务）；回收的电池如果性能仍能够满足储能需求可以用于储能，实现阶梯利用获得高额收益，如不能继续使用则直接拆解，获得高额残值收益；对于储能项目则可以直接提供经营性租赁业务，其电池也可以继续回收。

　　

　　储能项目的经营性租赁未来空间广阔，一方面削峰填谷的电力差价空间，另一方面不间断电力储备的需求（例如IDC、医院、科研机构等等），往来需求较旺盛。对于电网侧的储能项目，其收益更加具有保障（直接为国网等电网公司提供服务）。

　　

　　除了锂电，医疗设备、工程设备、海工设备、物流设备等多个领域均存在合作空间。所以对于颇具实力的商租金租来说，与产业系租赁公司合作是个不错的选择。双方各自发挥在各自领域的优势与经验，互利共赢。

　　

　　三、第三方租赁公司

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　　第三方租赁公司完全是搬运工的角色。产业系可能为了促销与回款，实现主业业绩增长、经营现金流回笼；银行系背脊的租赁公司为了扩大信贷业务，做大规模——有些业务或者有些区域的业务受限，金租或商租的牌照可以使其绕开相关的监管。

　　

　　第三方既没有第一手的资金，也没有第一手的客户，全都靠相关部门人员跑断腿、磨破嘴，似乎先天不足。但是第三方租赁公司的实业也不容小觑，第一阶梯千亿俱乐部成员中，第三方租赁公司占了N户（一共所多少户）。商租龙头远东宏信、渤海租赁，发展的比头部金租也丝毫不逊色。

　　

　　那么第三方的租赁公司该如何发展呢？

　　

　　第一、选择合适客群，实现客群差异化。看清楚头部金租、商租的客群是那些，其单笔投放规模、项目收益是多少，避免与头部金租、商租的直接竞争；弄明白产业系租赁公司客群有些哪些，是否有机会合作，是否与之竞争。

　　

　　圈定自己的客群，设定面向该客群自己的经营策略，包括单笔投放规模限制，收益要求，区域调控等。剩下的就是集中精力经营属于自己的客群。

　　

　　第二、风险、信审领域的学习、积累。圈定客群后，面对该部分客群，进行系统的学习研究，对其业调、风控信审进行深入研究学习，积累经验。

　　

　　第三、尝试与产业合作。往往头部金租、商租很少与航空、航运之外的产业合作。航空、航运之外的产业仍有许多机会，往往产业也有需求，因此还是具有一些合作机会。