前言

 

 

租赁公司的本质是经营风险的类金融公司，风险管理的水平，决定了租赁公司的经营能力及投资价值。而风险管理工作中一个常见的误区是认为风险管理的目的是一味地回避风险，制约业务的发展。其实，好的风险管理可以帮助业务规范、健康的发展，为业务提供决策依据，避免单靠主观、定性、“拍脑袋”的决策。

 

租赁公司的每一个业务和经营活动都是通过承担风险来换取收益的。高风险高收益，低风险低收益，没有免费的午餐，这已成为共识。良好的风险管理将在此发挥很大作用成为租赁公司的核心竞争力。租赁公司应通过承担自己擅长管理的风险来获取收益，通过积极、主动的组合管理，在成本与收益之间、风险与回报之间做出最佳的选择和平衡，使得最终的经营成果与公司设定的风险偏好相一致。

 

然而在实践中，部分租赁公司的风险管理工作仍在水深火热之中，如何优雅的把控风险底线？本文尝试从股东诉求、组织架构及绩效管理、风险文化、风险政策、业务流程、制度建设等六个方面梳理风险管理工作中的难点、重点。

 

股东诉求

 

不同股东对于租赁公司的投资诉求不同，也意味着对于风险的认识、理解以及容忍度的不同。需结合股东的诉求，董事会应下设风险管理委员会作为公司风险管理的最高决策机构，以明确公司风险偏好、风险容忍度及各项风险管理目标，对公司的总体风险管理进行监督。公司管理层应围绕着风险管理委员会设定的风险偏好、风险容忍度及各项风险管理目标，制定租赁公司的经营计划、风险管理计划，并定期汇报给风险管理委员会。

 

例如，厂商系租赁公司的股东诉求为促销，风险偏好应高于一般租赁公司。风险防范以租赁物件为核心，核心控制手段为拖机、再制造、再销售。此类业务的风险容忍度对于逾期的容忍度应略高一些，对于坏账的容忍度应略低一些。根据股东诉求而设定的业务模式、风险偏好、容忍度，再去设定相应的风险管理目标，相应的更合理、更接地气的便于执行。

 

组织架构及绩效管理

 

从组织架构的角度，公司应由董事会聘任风险总监（首席风险官），并纳入高管序列，牵头负责全面的风险管理工作，并保证充分的独立性，独立于业务条线，可以向董事会汇报公司风险管理工作的情况。应明确风险管理的职能部门、业务部门以及其他部门在风险管理中的职责分工，建立部门之间有效制衡、相互协调的运行机制。 

 

受不同部门的绩效考核目标制约，风险管理体系中的前、中台之间可能存在潜在的冲突。在租赁公司风险管理体系建设的起步阶段，业务前台与风险中台的关系处理得好坏，尤其是风险管理中台在监督控制工作中的权威性和相关风险信息全面性、及时性和准确性等方面能否切实得到保障，将直接决定租赁公司风险管理体系建设的成败。如果处理不好前台与中台的关系，往往会导致风险管理职能部门成为摆设，无法真正发挥作用。如何使得前、中台在各自保持一定独立性的同时，呈现良好的相互合作关系，是租赁公司风险管理体系成功建立的关键之一。

 

前台与中台的关系既不是传统观念中的控制与被控制，也不是相互竞争，更不是相互对抗，而是在一定程度上相互制衡的良性合作关系。为实现中台风险管理工作中的公平性与公正性，中台的薪酬和晋升激励应该与其风险管理工作的准确性和独立性挂钩，而非与前台的经营业绩挂钩，才能有效避免前台与中台的利益冲突。培育良好而健康的前台和中台关系的关键，在于真正认识到风险管理对于租赁公司自身的重要性，即良好的风险文化是基础，从而赋予和保障风险管理职能部门的权威性和畅通的信息渠道。当然，风险管理职能部门的职能行使也不能官僚，不能本位主义，需要站在整个公司经营的视角去思考问题，也需要适当的绩效考核。

 

风险文化

 

风险管理工作中另一个常见的误区是认为风险管理仅是风险管理职能部门的事情。好的风险管理决不仅仅是风险管理人员的工作，它应该是一个租赁公司上至董事会，下至一线业务人员全员的工作。当业务人员准备做一项业务时，他不仅仅需要从财务的角度洞悉该业务可能带来的收益，还同时需要对该业务带来的风险有透彻的理解。这两方面是此业务不可或缺的核心内容，业务人员绝对不能只关注一个而忽视了另一个，更不能把他们割裂开来。这也是为什么在租赁公司风险管理实践中把业务条线作为风险管理的第一道防线的原因。

 

风险政策

 

从风险政策的角度，公司应根据董事会批准的风险偏好、风险容忍度及各项风险管理目标，结合自身的经营资源以及擅长管理的风险，制定相应的风险政策指引，政策指引应包括行业及客户群的偏好分层、资产组合管理、额度管理、准入指标、交易结构要求、租赁物件要求、例外管理等方面，业务部门按照设定的政策指引进行业务导入，并根据宏观经济及中观行业的变化情况，进行定期及不定期的更新。一个好的风险政策，对于业务导入和基本的风险把控起到指导作用，需要清晰、可执行、接地气的标准。通常在制定的过程中，需要多次的探讨及探索，找到一个业务机会与风险控制的平衡点，体现出公司的风险偏好，并获得管理层乃至董事会的认可及支持，在实务中认真执行。当然，风险政策也不可能涵盖所有的业务形态，必然存在例外情形，这时需要清晰的例外管理流程来应对，如果一个租赁公司80%的业务均在风险指引的范围之内，那么这个风险政策的制定就算非常成功了。

 

业务流程

 

从业务流程的角度，风险管理工作应涵盖租前、租中、租后的全业务流程。租前环节主要包括尽职调查、合规审查、信审审查、项目审批等内容。其中尽职调查工作属于风险防范中最重要的基础，如果尽职调查环节形同虚设或弄虚作假，后期审查未能有效识别，则赖以分析的基础并不真实，形成的结论必然有偏差。所以加强前台尽调能力、强化前台尽调责任，成为各家租赁公司风险管理工作中的重点、难点。合规审查在目前的严监管背景下，越来越重要，既要守住租赁公司合法合规经营的底线，又不能教条主义，要为公司经营活动献言献策。即需要扎实的法律专业知识，又要有丰富的租赁行业实践，以及对于新法律法规出台的监管意图的深入理解。

 

一个好的合规是公司合法合规经营的护航者，一个不好的合规可能成为公司顺畅经营的绊脚石。信用风险是租赁公司经营活动中面临的最重要的风险因素，信审审查亦为各个租赁公司最为看重的风控重点。一个好的信审，需要对可能面临的风险有着极其敏锐的嗅觉，对于“打假”工作有着强烈的好奇心和敏感度，对于不同形态的企事业单位的运行管理机制、不同行业发展的影响因素、不同企业的商业模式及核心竞争力均保持着新鲜的学习劲头和求是精神，才能把项目抽丝拨茧的剖析清楚，练就“抛开现象看本质”的能力，才能给予公司决策层清晰的决策建议。

 

在项目审批环节，为了规避个人决策可能产生的决策偏见，各家租赁公司基本采用的是信审会的集体决策制，信审会委员们的构成、专业能力以及履职态度成为了该环节的核心关键，既要保证足够的时间精力看项目，又要有实质风险的识别能力，以及站在公司经营视角下公平、公正、公开的审批态度。而对于不同类型的项目，如中小微业务，应采取分层分级的审批机制，同时建立授权到人、动态监控的授权管理方法，以适应不同业务形态对于审批效率的要求。最终租前环节达到“调审分离，审贷分离，分级审批，授权管理”的信贷管理基本制度，以达到即控制风险，又不失经营效率的效果。

 

租中环节主要包括合同制作、签约、投放审查及审批等内容，是基于租前审批完成后的执行，在把控法律底线的基础上，控制操作风险，通过格式条款锁定，合同要素复核，严格面签核章核身份并留有影像资料，严格逐条进行放款条件审查等等。租后环节主要包括资产巡视，租金提示，租金回笼，逾期催收，五级分类，不良处置等，重点在于及时的发现异常，及时预警，及时处理，及早退出。而将整个流程信息化，对于业务流程的监控、管理、检查、分析、改进等具有较好的实践意义。

 

制度建设

 

从制度建设的角度，尽职调查环节应包括尽职调查管理办法、尽调指引、尽职调查报告等制度及工具；合规及信审审查环节应包括合规及信审审查管理办法、审查指引、审查报告等制度及工具；项目审批环节应包括公司授权管理办法、有权审批人/机构的决策程序及议事规则。合同制作环节应包括合同制作管理办法、操作指引；合同签约环节应包括合同签约管理办法、操作指引；投放审查环节应包括投放审查管理办法、操作指引等制度及工具。租金管理环节应包括租金管理办法、操作细则、租金管理台账等制度及工具；资产分析环节应包括五级分类管理办法、资产报告制度、资产台账等制度及工具；租后检查环节应包括资产巡视管理办法、逾期/不良项目管理办法等等。

 

总结

 

综上所述，要做好风险管理工作，应先充分理解股东的诉求，明确风险偏好、风险底线。通过适当的组织架构及绩效考核，来明确职责及建立制衡机制。通过清晰的风险政策来指导业务部门导入公司偏好资产。通过完善的制度规范来约束一定的执行标准。通过合理的流程设置及信息化保障项目流转的高效。通过专业化的团队进行执行并不断改善，以形成公司整体的风险文化。在租赁公司的经营中控制风险，以期形成与股东风险偏好一致的经营成果。 

 

想要优雅的把控风险底线，说说容易，做起来难，需要脚踏实地、一步一个脚印的落地及执行，与各位风险管理有识之士共勉！