贵银金租总裁   罗晓春

　　

　　企业如果不随时代的发展，内外部生产经营要素、政策环境及市场的变化而与时俱进，不断变革优化，就会被淘汰。今年是中国改革开放40周年，结合学习华为成功的探索发展经验，总结企业变革的有益养分，甚为必要。

　　

　　一、创始人（企业家）的影响——逐步降低

　　

　　企业的创造人无疑是企业的大功臣，任何企业也无不留下创始人管理思想、管理风格的鲜明烙印。但创始人在企业的影响是越大越长久就越好呢？答案往往是否定的。中国的改革开放是从打破毛泽东神话，破除“两个凡是”开始的；企业也要打破创始人的创业神话和永远正确的神话；还要打破企业家名气大于企业、大于企业商品品牌的“明星”效应。

　　

　　中国改革开放初期涌现出的一大批草根创业家，经过40年的发展，成功奠定了企业的坚实根基，目前基本进入交接权杖的阶段。如果过分维持创始人的影响力，新的接班人难以充分施展才华，发挥新一代掌门人的再创业贡献；如果去创始人影响，则可能背上人走茶凉、改换门庭等影响；对于子女接班的民企而言，更有甚者还会背上违反孝道规矩---“三年不改父志”---的包袱。今年刚退下来的任正非，早在2005年就明确指出，企业发展到一定阶段，必须毫不痛惜的切断与创始人的“感情脐带”；当创始人在企业还有很高威望，大家都很崇拜的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候，而创始人在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候！也就是说，企业成熟的一个重要标志就是企业的发展不再仰仗创始人个人，创始人个人意志不能简单左右企业长远大发展，即企业由创始人个人（英雄）决定过渡到企业的科学管理、科学决策阶段。

　　

　　而企业真正成熟，是要跨过创业英雄这个人情关，跨不过这个关，企业永远无法独立屹立于激烈竞争的市场，就停留于人治、英雄救赎而进入不到法治企业的成熟阶段，不打破神（创始英雄情结），企业就是永远长不大的侏儒（无法独立发展）。而帮助企业跨过人情难关的核心，是创始人（创业英雄）自己。只有创始人自己主动站起来，打破创业英雄神话，破除“老子天下第一”，让真理、让人才在公司发展决策中成为主角，由票决而非个人一言堂，走上真正的民主管理、科学决策轨道。华为无疑是转变成功的，到最后（任正非退下来之前），华为的董事长（孙亚芳）、总经理（任正非）仅仅是个虚的领导，只是华为的精神领袖，而没有决策权，只要否决权和弹劾权——事实上，用任正非的话说，否定权和弹劾权一年也只行使二三次，用多了就失去了威慑，失去了其应有的权威。相反，分管市场、分管研发、分管生产的领导，每个人都掌管着4-5万人的队伍，下边的权力很大。专业人才（领导）的权力很大，真正干事的人有了权力，才能把事情干好。

　　

　　新创立的金融租赁公司都有一批来自母公司（多为银行）的创业元老，而且他们也带来母公司的资源或操作母公司对新设立的金租公司提供的业务支持，因此往往呈现如下特点，金租新公司初期的业务基本上是由来自母公司的员工完成的。如果认识不到位，处理不好，会带来两个负效应：一是来自母公司的员工自会觉得高人一等（比市场化招聘的外来者更具优越感），不利于团队协作；一是做了几单业务，视融资租赁也仅此而已，与银行信贷等债权管理大同小异，产生专业上的骄傲，学了皮毛而难以精进深入钻研租赁的精髓。因此我们强调，金租新公司，必须尽快打破团队成员的身份烙印，不管你从哪里来，到了这里都是金租人；而在工作分工合作上形成来自母公司的成员的资源与来自租赁行业者的经验相结合，发挥各自所长，互相帮助，共同完成业务，共同成长，形成良好的团队协作精神，打造共同的目标、共同的命运，形成富有效率的、战斗力强的租赁团队。

　　

　　二、解放思想、转变观念是一切变革创新的重要基础和前提

　　

　　回首中国改革开放40年进程，是从1978年真理标准大讨论开篇的，通过全党、全军、全国人民的大讨论，重新恢复了实践是检验真理的唯一标准，从而从思想上、认识上否定“两个凡是”（——即凡是毛主席讲过的都不能改，凡是毛主席定过的都不能动），为改革、探索和创新提供了理论武器，扣除了认识障碍，才敢破旧的、阻碍生产力发展的制度、政策、规定，也才为改革开放打开了空间，同时保证了改革开放过程中不争论，或遇到认识不一致时才有了统一认识的标准——以是否有利于生产力发展为标准，从而从根本上保证了40年来中国改革开放事业没停步、没转向，而且未来改革还将不断引向纵深，持续推进。

　　

　　人们总是认为既得利益者是改革的最大阻力。其实他的阻力应排在观念之后（即观念是变革的最大敌人）。凯恩斯说过，“我确信和思想的逐步侵蚀相比，既得利益者的力量被过分夸大了，或多或少，无论好坏，危险的东西不是既得利益者，而是思想”（参见田涛、吴春波《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版集团）。简而言之，改革发展最大的阻力是陈旧的思想观念，第二才是既得利益者。任正非被许多人误解或不怀好意者称为“汉奸”的，正是任正非关于与美国企业的关系的看法，他说，“只有虚心向他们学习，我们才能打败他们”，翻译一下叫知彼知己、百战不殆，这怎么是汉奸呢？！

　　

　　中国金融租赁要改变以回租为主的业务结构，回归到以直租和经营性租赁为本源和主力，就必须真正弄清融资租赁与银行信贷的区别与差异，租赁真正回到融物---主要是通过租赁新增机器设备等物，又通过租赁物来控制、缓释风险，把（租赁）物的管理作为区分租赁与信贷的根本差异，才能避免金融租赁与银行信贷的功能模糊，甚至融资租赁因回租业务过大而沦为类信贷、影子银行。从认识上和业务模式上彻底分清融资租赁与银行信贷的差别，融资租赁才能走出自己独特的发展道路，形成信贷不可替代的独特优势，树立自己特有的核心竞争力和顽强的生命力。

　　

　　三、规范是企业长远发展的基石

　　

　　“二战”后，十位美国空军转业加盟到福特汽车，以改造福特紊乱主宰一切的时弊，十位受过哈佛商学院和军队双重训练的“蓝血十杰”，“推动和形成了20世纪50年代的管理新宗教”，即一切以数字和事实为基础，强调控制、效率和秩序，对企业制度的尊崇达到了“宗教”的程度。通过“蓝血十杰”9年的变革，使福特汽车不仅成长为美国第3大公司，而且获得一系列的隐形变化：秩序比无序重要；数字比随心所欲重要；工具比拍脑袋重要；理性决策比冲动决策重要；智慧和埋头工作比狡诈和四处钻营重要……

　　

　　管理的规范也许会消耗一些效率，也许会丧失一些市场机会，甚至会丢失一部分效益。过去一段时间，金融领域的一些业务板块“野惯了”，在治理金融乱象中，有的人把规范与发展对立起来，以为规范就会阻碍发展，这种认识极不科学，害处甚大。

　　

　　在中国，融资租赁经过了三十多年发展，金融租赁经过近十年快速发展之后，强金融监管以防范系统性金融风险背景下，规范是金租经营的前提，稳健安全是发展的基本思路（叫稳中求进）。过去那种先发展后治乱、先发展后处理不良、先做大后做精的粗放之路已不合时宜。当下的金租经营，必先学规知规，按规行事，不撞红灯不犯规，看起来的慢就是事实上的快，做小做精做稳做安全，小就是大（大收益、大回报）。相反，如果违规出乱，付出的代价、浪费的机会、负债的困难和负债成本的上升等迂回曲折，带给公司的损失更大。

　　

　　四、变革不宜转急弯，也不宜求快，宜循序渐进地改良

　　

　　企业（和社会）发展过程中，原来有效的组织、管理关系、管理理念（即生产关系）会逐步暴露出问题，不能适应生产力的新发展。企业管理层、决策层认识到内部制度、内部流程、企业文化与运作惯例必须做出调整，否则将牺牲企业的效率，损伤团队的战斗力，内耗掉一部分经营效益。问题认准了，是采取断然行动、强力改革，还是态度积极、步子稳健，分批分层分步骤渐进推动（以无穷尽地接近于合理）呢？从中国改革开放40年的历程及华为发展的经验来看，显然后者是理性的。采取渐进式改良模式，可以减少震动，改得也更深入人心，反复更少；看似慢，事实上最终的发展是快而有成效的。

　　

　　1、不必求全责备，追求完美。企业（及社会）的任何一项改革，无论顶层设计多么周到细致，都会存在不尽人意和节外生枝等问题，决策时不能因为可能的负作用而举步不前，对改革效果的评价时也不能求全责备，因瑕掩玉。只要改了，比没改更好、有进步，都是值得肯定和推进的，世界上本来就只有更好，没有最好。我们金融租赁日常管理中，就要广开言路，鼓励全员合理化建议，大胆修改制度中不合时宜的规定，优化业务流程，提高运营效率，降低成本，合理把控风险。只要是有利于公司当前进步，那怕是细微的，有限的改进，都是好的，而不求完美，不求长期有大效果。只要团队成员都来关心公司，把公司当成自己的事来办，公司就会取得好的经营成绩。

　　

　　2、容错、纠错机制。改革就是挑战未来、挑战困难的新生事物，也许是改革设计的本身，也许是内外部因素的变化，都可能导致不能达到改革的预期效果，此时不是批判改革及改革者，甚至追责，应是总体评估问题之所在，并由力主改革的原班人马担当当下怎么走出困境，改变被动，重新掌握发展的主动权。没有理性的容错、纠错机制，团队不敢冒合理的险，客观上就鼓励了因循守旧，会造成许多本来可试也可行的改革胎死腹中，最终延迟改革与发展的进程。

　　

　　3、步子要稳，忌急躁。有愤世嫉俗、嫉恶如仇、雷厉风行者，看到企业存在的问题，倾全力、踩急刹、转急弯，期望通过革命性的变革，快速根治顽症。结果震荡太大，团队各个层次一下子认识不到位，脑子转不过弯，工作适应不了，改革回弹剧烈。从历史来看，真正深入人心的改革，需要智慧与忍耐，远见和坚强。也就是改革的领导者既要有魅力并付出艰辛的努力，又要能直面风险，还要有耐心，有定力。具体说，改革的主导者、领导者要善于发动、讲明改革的必然性和利弊；要善于妥协，巧用赎买方法，以换取既得利益阶层对制度的臣服，以及对权力被制约、被剥夺的认可，有效的赎买其实是成本最低的改革路径；要善于用新的动能、新的机构、新的制度与机制去替代旧的，避免新老不衔接，留下转轨期的空白而出现新的危机。2009年任正非就讲，我们20年的变革都是缓慢的、改良式的……大家可能感觉不到在变革，变革不能是大起大落的。华为在变革中，始终坚持“七个反对”，值得我们好好借鉴：反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入应用（参见《下一个倒下的会不会是华为》）。华为的实践探索证明，企业的变革成功，关键在其保守性与渐进性，以及前瞻力和把握力的巧妙结合。相反，急于求成难免走回头路，来回波折，快就变成慢！金融租赁经营管理中，就是要倡导每一个员工、每一个环节、每一项工作，不断改良、不断优化、不断接近事物的客观规律、不断地提质增效，只要是推进公司向好的方向发展，哪怕是一小点，都是值得肯定和鼓励的。而不要求轰轰烈烈的大动作，改天换地的大改革，甚至是对公司根本性的调整、转向。