“第三届全球租赁业竞力论坛”于2016年9月20日-22日在天津举行，在“租赁企业全球化----建立海外平台”CEO圆桌讨论一中，由Amembal&Halladay 董事长兼CEO主持开展，以下是圆桌讨论成员演讲内容：
　　
　　中车投资租赁有限公司董事长王石山：企业走出去不做功课 后期会付出代价
　　
　　从中车租赁来说目前主要业务还是在国内，交通产品成为地铁产品、有铁路的机车车辆产品，还有城市基础设施投资和大型设施装备，能够各占30%。中国中车作为高端装备制造业现在也在走出去。走出去的过程中，我们也要除了我们装备直接做销售以外也要做金融类支持，我们现在特别是在欧洲、北美、东南亚市场。欧洲、北美租赁是相对成熟的市场，现在我们迫切想进入欧洲和北美市场，这样可能会带动我们的产品在这个地区的销售，在这个地区更好地去落地。
　　
　　我们进入国际市场过程中有很多种形式，一是并购，二是合资合作，三是自己建立独立的租赁企业，这主要是根据我们一些意图和国际化进程不同阶段要求。比如这几年有些欧洲国家轨道交通车辆市场经过几次股权更迭，目前标的物价值和价格相背离了，我们可能就不会去并购。如果价格和价值相符合，有很好的资产和市场，我们选择时就会选择并购，这样可能能够在更短时间，更快地扩大我们的规模。如果从自己建立新的公司去运营，在国际化建设过程中可能会比较缓慢，但在某一个阶段，这也是有必要的，比如在英国我们会采取和刚刚成立的，或者规模比较小的租赁公司去合作，逐步地开拓它的市场，就不会采用对于规模较大的租赁公司进行并购，主要还是在当期我们认为它的价值和价格有时候背离，这是从国际化进程上来看。
　　
　　从国际化范围上、路线图上，我们更倾向于走入欧洲、北美和东南亚，因为整个中车在东南亚轨道交通、车辆产品市场占有率比较大，而且这些国家、业主对融资方式的需求也是不一样的，既需要卖方国家的信贷，也需要不同的融资租赁方式来帮他快速发展基础设施。我们认为，欧洲和北美轨道交通市场、铁路市场是个成熟的市场；它的租赁市场是个规范和成熟的，进入这个市场，我们从租赁角度会感觉到更安全，更容易走得更远。
　　
　　目前国内整个租赁市场竞争非常激烈，利润压力也非常大，特别是轨道交通，轨道交通目前在国内各个金融租赁公司、内资、外资租赁公司都认为是比较好的资产，这块竞争可能更激烈一些，大家都要配置这样的资产，这样整个租赁资产的价格下降了很多，利润空间也比较高。所以，需要走出去。走出去也是为了扩大业主以更多的金融支持。
　　
　　全球化是中国企业必须要走的这一步，全球化过程中，走出去的企业要在国内做好功课，要对走进去国家的文化、法律和宗教、劳工方方面面有所了解，工作不做足，后期会付出比较多的代价。
　　
　　中民融资租赁股份有限公司总裁汤敏：中国租赁业在重走发达国家过去的道路
　　
　　中民租赁天然具有国际化属性,中民租赁有两个股东，一是中国最大的民营投资集团中民投，中民投已经在进行全球布局，欧洲、美国都进行了自己的投资并购，并设立了分支机构。另外一个股东是韩国最大的商业银行韩亚银行，在全国有100多个分支机构，有非常大的国际布局。中民租赁作为中民投韩亚国际公司，这是优势也是必然选择。
　　
　　中民租赁强力聚焦的通用航空板块，重点关注新能源板块等等，这些业务在现阶段包括下一阶段都有非常大的计划，用全球视角开展业务，整合境内境外客户资源、市场资源、金融资源来推动业务的发展。
　　
　　我们国际化做了充分准备，现在的经营团队，50%以上都具有国际化背景，在国内大公司或国外工作和学习过，这些都是我们进行国际化的背景和很重要的支撑。具体刚才说到怎么走国际化道路，我想我们的道路和厂商系和其他纯投资类的可能不一样。我们现在有这样的想法，主要由三种方式推进我们国际化业务。
　　
　　第一，现阶段已经开展的跨境租赁业务。我们在空客采购了100架直升机，在中国市场进行租赁业务开展。中国现有比较成熟的，在全世界比较领先的新能源租赁，支持中国的光伏和生物制发电企业，我们支持他们的设备到境外用户去，这是跨境安排。
　　
　　第二，两头在外的国际化业务，我们在境外融资和发债，我们的资金、承租人、市场全部都在境外开展。这是第二阶段国际化业务。对中民投业务来说，非常重要的关注点是第三阶段，我们在境外要开展投资活动，要通过收购和兼并实现跨越式发展。我们在全球化第三阶段就是要全力推进在东南亚和欧美，按照我们不同的侧重点来选择和寻找投资和并购的机会，来寻找跨越式的发展。
　　
　　另外，听到这些我有一个直接的感想，今天讨论的国际化、全球化，我想是大家共同关注的话题，一些成熟市场的经验，我想这些东西是可以通用、共享的，我们现在做的一些事情在20、30年前，特别是成熟发达市场租赁公司，随着他们的制造业、经济全球化已经经历过这个过程。中国很多地方现在在重复以前20、30年前西方发达国家租赁公司走过的道路，我想整个大的经济环境和经济背景也发生了变化。我在想，一方面我们要利用这样的平台机会学习，以前像西门子、GE他们成熟的经验，包括对当地的文化，当地市场复杂性、困难的理解以及准备是需要很充分的。另一方面，整个经济发展阶段和20、30年西方那一波发展阶段也不一样。现在整个互联网、全球经济一体化，通讯等等和20、30年前也有翻天覆地的变化，新的经济形势下，中国企业走出去还可以有一些不同于20、30年前的特点。
　　
　　土耳其租赁协会董事会会长Bülent TaSar：市场成熟后就不要再进入市场
　　
　　第一，让你自己市场的准入战略适用于你所要进入的所有国家，不要只是有一些我们自己市场都知道的东西，你要了解新的市场，每一个市场都是不一样的，甚至你的邻国都有不一样的局面。所以，不要只是尝试着出售你的产品或知识，把它输出到另一个新市场，而是要向新市场学习。所以，你的市场准入战略，针对不同的国家都要有所涉猎，了解它，基于发达国家的知识或新市场当地的信息，这样才能优化你整个过程。当我们进入匈牙利市场时，我们想购买一家小公司，和他们合作，进入了波兰，也是东欧的国家，我们从头开始和他们接触的。我们进入俄国也是和一家小的公司进行合作。我想说的是不要低估了你想进入的这个国家现实影响力。
　　
　　第二，不要低估这些国家的监管者层面，你一定要想办法兼顾到这些人，你能够给这些国家带来的价值一定要足够，和这些监管者沟通，让他们知道。因为如果这个政府机构认为，你们什么都知道，你们改这个又改那个方法，那么无法让你的愿望实现，因为不同的国家有不同的特点。
　　
　　我的第二个观点，有时候我们会犯错误，这些公司会为你们建立一些机构，把一些老的人物带到机构里来，我想这是很大的错误，是大部分公司会做的，你要选择个本地的CEO，而这个CEO对全球要有理由能力，并且能建立个人的团队。同时在那个组织上进行服务。从基层开始，因为整个市场是非常不同的，你要从头开始建立这样的公司，要找到正确的人，最适合的人，而不仅仅想把你们公司的人带过去，他们什么都懂，他们就会教你们。这是不可能实现的。大部分国家在这些项目上也损失过。
　　
　　比如我刚来西门子时，西门子也想成为全球性的企业，他们用了这个词“全球化”，当他们往前发展时，我说你们并不是全球化，而只是变成全球化。他们从德国去了法国，去了美国，这是正在发展的市场，一旦全球化你会进入新兴市场和其他市场，进而你就会了解到什么叫多元化。所以，全球化，不仅是进入和你国家相似的市场，也要进入新兴的发展中国家，这样就能够产生出很大的多元化。这样的多元化能够做出很多的贡献。
　　
　　比如当我们进入俄罗斯市场时它面临很多的困难，当我们进入土耳其时，土耳其经济实际是负增长，但我们在西门子找到正确的人，给他们正确的战略，了解当地的市场，并且发展得很好，我相信土耳其、俄罗斯目前是利润最丰厚的，特别是西门子金融服务方面。几年前我们来到中国，认为在中国可以重现同样的神话，我们也会选取本地的员工，了解当地的市场，中国现在也在产生非常好的利润，并为西门子的金融服务提供新的增长。
　　
　　西门子土耳其有一个银行，和纺织业有关，类似中国银行。在土耳其其实没有任何风险限制，从CEO到财务你都可以选用本地的人，甚至你想让中国人直接担任这些职务都可以。我当时喜欢什么样的方式呢？比如中国团队过来了，他们有个过渡期。在过渡期之后，他们又会把这个团队像以前一样再做个备份，之后他们可以决定把原来这些公司里的成员由中国人来替换，监管角度来说，授权方面并没有什么风险。在CEO层面，土耳其这个国家人与人之间的接触，人际关系还是最重要的，你要了解当地的人民，如果你有本地的关系，到CEO这个程度，那实际是非常重要的。西门子所做的事情正如你们一样，土耳其从来不会选当地人做CFO，CEO是当地人，CFO是德国人。这是他们关注于风险，他们会找到土耳其人，如果不行就另选人。
　　
　　我补充一句话，当然，你希望找到合适的时机进入这个市场，但当市场成熟时就不要进入市场，因为你会发现自己处于激烈的竞争环境当中，你进入市场可能他们需要你建立自己的团队，不论是国际的团队还是当地的团队，在其他人进入市场之前就要进入市场，如果你进入得太晚的话，利润率就非常低了，这对于竞争环境来说也是非常不同的。
　　
　　来源：新浪财经