在光伏业务这个层面，展业的难度在于绩效考核与激励机制不适用，如果组织架构不调整，由于业务部门本身背着较重的指标，而光伏业务特别是分布式光伏业务单笔业务金额较小，一般不超过1000万，但所花费的时间和精力是一样的，甚至更多。因此，业务人员在现有绩效考核的激励下，没有动力主推光伏业务，除非在任务已经完成的情况下，有余力的情况下可能会力推，但也存在另一个问题，光伏业务作为新业务，推进的难度是比较大的，即使在有余力的情况下，一般业务人员也缺少激励机制来推动业务发展。

解决的方案有两个，一个是设立专门的光伏业务部，制定符合光伏业务特点的绩效的考核指标，但这一方案在现阶段来说，会冒一定的风险，找到合适的人员需要时间，如果只做光伏业务，如果没有相应的产出会浪费宝贵的编制资源。因此，权宜之计，可以适合采用另一解决方案，即对现有业务人员进行特别的考核和激励机制。比如光伏业务给予更高的业绩指标乘数，给予2-3倍，1000万光伏的业务相当于2000万-3000万的其他业绩，在同等条件下，业务人员会减少对于推进新业务，完不成业绩的顾虑。即使这样，还需要增加额外的激励，比如对光伏业务的投放量，及时给予现金奖励，具体的奖励金额需要考虑业务开展的难易程度和公司工资包总额来进行权衡考虑。

这一方案的好处是，不会改变现有业务的架构，奖励对应业绩产出，不会增加额外的成本，是过渡期较好的选择。当然，最终还是要实现专门化，成立专门的光伏业务部甚至事业部，以应对业绩的快速增长。具体也可以分两走，成立新能源业务部负责业务的具体推进和指标的落地，其他业务部门进行协销，并同样给予一定的奖励，直到新能源业务部门可以独立完成所有的业务指标，介时，将直接根据业绩目标扩充业务人数即可。

当然，如果公司高层决策大力推进光伏行业，一步到位调整组织架构、设立光伏业务部或事业部、投入信息化建设、进行租前、租中和租后全流程重造，那么也许是更好的选择，不过需要更多的沟通协调成本，市场中可以做到的租赁公司寥寥无几，这对于其他行业来说也适用。