何百磊将三峡租赁关于“以融促产、服务主业”的思考分为了“填补现有融资空白，集团产业链延伸，培育集团新业务领域成为新增长点”三个层次。

　　

　　他在介绍“填补现有融资空白”层次时说，这个阶段是租赁公司做大的阶段，融资租赁作为传统融资工具的有效补充，能够拓展集团融资渠道。此外，部分成员单位受行业、监管政策等限制有着融资需求，融资租赁可有效填补集团内项目融资空白。

　　

　　此后他介绍了“服务集团的产业链的融资需求”这一层次，他认为这个是租赁公司做强的重要阶段，租赁公司自身需要在融资、团队、展业等方面做强，并着重强调了市场化能力是关键。他还介绍了，三峡租赁在这一阶段两大成熟模式保障预收购项目建设期资金、通过自身优势为集团推荐收购机会以及相应案例。

　　

　　他认为第三个阶段“培育集团新业务领域，成为新增长点”，需要租赁公司通过模式、产品创新，投资能力提升，利用投租联动优势进军蓝海领域，推动集团形成新的业务板块。关于这一阶段，他着重介绍了三峡租赁与产业链施工方、设备方、资源方等主要企业，运用基金的形势共建产业联盟的模式探索。

　　

　　以下为嘉宾发言实录

　　

　　何百磊：首先各位领导、各位嘉宾，大家上午好，感谢主办方给我这个机会到这儿来介绍一下我们三峡租赁在产融结合中的一些探索与实践。我的汇报主要分成四个部分：

　　

　　1、跟大家探讨一下融资租赁是比较重要的产融结合的方式。

　　

　　2、三峡租赁在产融结合方面做了一些工作，整体的情况是什么样的。

　　

　　3、具体的说一说我们在产融结合，服务主业方面的三个层次，三个阶段。我们在这三个层次，三个阶段里面也做了一些探索，有一些业务模式跟大家分享一下。

　　

　　4、关于央企租赁公司长期合作发展，我们对股东这边提一些什么样的希望与建议。

　　

　　先汇报第一部分，融资租赁我们认为是重要的产融结合的方式。为什么要产融结合？这个简单说一个是供给侧结构性改革的重要内容。另外一个，有效的产融结合可以增加资本的安全性或者提高流动性和收益性，这个主要是从金融机构渗透到产业来说的。金融机构渗透到产业信息是不对称的，产融结合意味着提高信息的透明度，进而可以保证资本的安全。第三方面，产融结合是应对市场竞争的有效手段，这个是从产业到金融来说。产业机构参与了一些金融手段、金融企业，使得产业机构可以有更多更丰富的手段参与市场竞争。

　　

　　这是我们借鉴别人的一个研究成果，一篇博士论文里面提到的，我借鉴了一下。他研究了2008-2018年300家实体企业公司渗透到金融行业的情况。这个图看的很清楚，最开始2008年的时候只渗透了24家金融相关的企业，到2018年渗透了261家，这个增速是非常快的。最主要的方式就是参股银行，设立财务公司，其次是证券、保险和基金，租赁在里面因为涉及到金融租赁，数量不是特别大，但是租赁增加的增幅是非常快的，比整个平均的增幅要大。如果说考虑到商租的话，我估计租赁可能在里面的占比会比较高，这也是这300家企业他们对金融企业参股的情况。

　　

　　我们可以看出来，大部分的参股比例都是很低的，低于20%，这是受金融监管的影响，实质上这些产业企业参股或者说融合到金融企业里面，其实对金融企业的影响还是比较小。反过来说，这些银行也好，保险也好，对产业主业的反哺和支持实际上是非常有限的。

　　

　　根据这个我们把产融结合分成了强融合和弱融合两种类型，现在大部分的产业企业进入到金融行业都是把钱投入到了银行、证券、信托保险，这些只能算财务投资人，对他的主业产生不了太大的影响。另外，分出来的强融合包括财务公司，租赁，基金，期货，这些其实是真正能够促进产业发展，可以帮助企业产融结合的程度达到非常高的方式。在这里面财务公司只能对集团相关企业融资，租赁可以对集团外的企业融资，其实更灵活，因此我们也认为租赁是产融结合非常重要的一个方式。

　　

　　第二部分向大家汇报一下，三峡租赁这两年以来在产融结合中的总体情况。这是我们的历史沿革，我们是2018年3月在天津注册，9月份实现了首笔投放，去年的3月份增资30亿，到去年5月份人才队伍基本到位正式展业，到去年年底我们的投放余额是88亿，我们的利润总额是1.75亿。

　　

　　今年因为受疫情的影响，我们到5月份实现了资产总额和资产管理规模双双突破百亿，到6月份我们组建了党员突击队稳增长，保投放，上半年的任务很快就完成了，到今年的9月底我们的管理资产规模达到了184亿，9月底的利润总额2.83亿元，这两年我们也在产融结合的背景下取得了一定的成绩，发展还是比较快的。

　　

　　另外，从我们三峡租赁设立的初心来看，其实我们三峡租赁从设立开始就是抱着产融结合的想法来做这件事情的，当时我们报给集团为什么设立三峡租赁？有三方面的原因：

　　

　　1、服务实体经济，促进产融结合。

　　

　　2、通过我们的租赁可以丰富集团发展主业的手段，可以更好的服务集团的清洁能源和环保的主业。

　　

　　3、我们租赁公司可以为股东提供持续的、稳定的收益。

　　

　　我们从人才结构上来说，也是按照产融结合的思路来设计人才结构，我们现在的公司的总人数是42人，平均年龄31岁，有57%的人是来自于金融行业，有26%是来自于产业，包括电力企业，包括设计院，包括其他的工程施工的企业，还有17%是法律和财务相关人才。

　　

　　从这两年的效果来看，我们认为我们以融促产的效果还是比较明显的，从成立以来三峡租赁开发的项目的规模和投放的规模都在快速的增长，为760万千瓦的新能源项目提供了融资支持。到今年9月底累计投放206亿元，管理资产的余额184亿元，其中2020年投放114亿元，预计今年全年投放是在150亿元，资产规模220亿元，利润总额3.5亿元。

　　

　　从投放的类型来说，三峡租赁主要是服务了集团主业，现在的资产100%都是电类资产，非常符合主业，这里面72%是风电，25%是光伏电站，3%是水电站。从服务主业来说，我们只有30%是纯市场化的项目，另外的70%都是集团主业相关的项目，但是70%里面纯粹是集团的成员单位的融资只占5%，有21%是通道类的业务，有28%是集团的预收购业务，有15%跟集团收购相关的业务，还有1%是我们刚刚开展起来的集团基金的业务。

　　

　　第三部分跟大家汇报一下我们在以融促产，服务主业方面，我们认为我们是经历了三个层次。

　　

　　第一个层次我们添补集团现有的融资空白，这个阶段是租赁公司做大的阶段，而且能够比较容易比较快速的做大，因为大部分的央企业内部的成员单位融资是有这样的需求的，我们总结了几个特点：

　　

　　一、在这个阶段因为租赁公司新设，他对租赁公司的评级要求不是特别高，需要集团提供一些信用的支持。

　　

　　二、租赁公司起到了资金和信用在集团内部二次分配的作用，这个阶段对租赁公司的市场化水平要求不高，他比财务公司要灵活，行业的限制更小，效果更高，在这个阶段租赁公司比较容易积累起资产。我们在这个阶段主要就是给集团的项目提供一些过渡性的融资，三峡集团其实对租赁的需求不是特别大，因为三峡总体来说他的前景比较好，项目都是新能源或者是水电项目，所以我们在集团内做添补融资空白的空间不是特别大，但是其他的集团比如说有一些落后产能的，或者集团有一些不是特别好融资的这种项目或者企业的，其实租赁公司在这块可以有很大的作用。

　　

　　我举两个例子，一个是三峡新能源在陕西的一个25万的光伏项目，当时为什么需要我们融资呢？因为三峡新能源对这个项目的控股没有达到绝对控股，银行不给他融资，所以我们租赁公司给他融了，银行就把我们替换出来了，这是我们集团内的一个比较常用的模式。

　　

　　第二个模式就是我们在集团里面起到比较大作用的通道业务，因为三峡集团现在是大力发展海上风电，有一个特点就是规模非常大，设备占比很高，设备对成本的要求非常高，这个时候我们租赁用通道的形式帮集团降低融资成本，我们最低降了18%，这个对集团来说是非常看重的一块，也是我们服务集团的一个非常有效的手段。

　　

　　我们认为的第二个层次就是服务集团的产业链的融资需求，我们觉得这个是租赁公司做强的重要阶段，我们也分析了四个特点：

　　

　　1、部分依托集团的信用，这个阶段因为需要对集团外的企业融资，光是集团的信用可能是没法把它用到集团外面去，或者说比较困难，所以这个阶段需要租赁公司能够有自己独立的信用，独立的融资能力，部分的摆脱集团的增信的压力。

　　

　　2、对市场化程度要求比较高，机制的市场化，业务的市场化，人才的市场化，都是这个阶段必须要具备的。

　　

　　3、这个阶段需要与上下游的企业建立比较好的合作关系，熟悉这些企业，跟他们建立比较好的合作关系。

　　

　　4、就是需要具备比较强的营销的能力，因为这个时候虽然说产业链企业集团有一些优势，但是实际上还是跟市场在竞争，跟市场的其他机构在竞争。主要的模式就是产业链往上和往下两条路，往上就是集团的发展保障原料供应，保障设备供应，往下就是为集团的销售提供资金支持，促进销售。对三峡集团来说我们往上就是电站的开发建设，电站的设备供应商，风机组件这些行业企业融资的需求。我们往下目前是比较简单的，就是国家电网，根本用不上我们，但是随着电力体制改革和能源变革的到来，电力企业很快就可以直接向下游客户进行电力交易了，这个其实空间是非常大的，我们所有电力央企都在往这个方向努力。

　　

　　这个阶段我们也有几种简单的模式和探索：

　　

　　1、服务集团的预收购，这个是大部分的电力央企都在干的事情，我们出钱建好，建好之后集团再收走，这个是非常常用的，我们也为集团做了很多工作，今年为集团预收购服务提供的资金是超过了70亿。

　　

　　2、我们市场化的项目先进去，进去之后再联合集团，协调集团来收购这个项目，这个也是我们服务集团的一个重要的手段。

　　

　　第三个层次，我们认为是培育集团新的业务领域，成为新的增长点。这个是做优租赁公司的一个阶段，我们肯定还没有到这个阶段，但是有部分租赁公司我们觉得他已经达到了这个阶段，这个阶段我们认为也是有几个特点：

　　

　　一、市场化的程度一定要高，影响力要大，在行业里必须是市场化，不市场化你不可能对行业对市场产生比较大的影响力。

　　

　　二、规模要大，怎么也要大500-1000亿的规模，信用评级要到3A，这样才能有独立的融资，包括直接间接融资的能力。

　　

　　三、可能会成为集团的重要的收入来源，形成集团新的业务板块。

　　

　　四、可能需要形成一个平台战略，是一个资源整合的平台，把产业链，整个市场主要的玩家联系在一起共同发掘产业链的价值。

　　

　　我们也设想了一些模式，包括租赁公司的股权，租赁公司给企业的债权，同时我的基金也好，成员实体企业以股权的形式来参与，同时我们产业链的核心企业要协同参与形成一些配合，目的就是形成集团新的业务领域，甚至是形成一些新的细分行业。这个事情其实几个电力央企里面的融和租赁做的比较好，他现在行业已经形成了产业联盟，并且已经形成了独特的市场影响力，未来这块就是刚才我提到的，电力行业的下游直接供电，直接增加电力消费。如果能够把这块做起来做大，相当于创造出了一个电力消费的市场，形成了电能的替代，这个也是未来我们三峡租赁要发展的方向。

　　

　　我们现在也在这个阶段做了一些探索，我们主要是以基金的方式来开展平台的探索。我们跟产业链的主要企业，包括施工方、设备方、资源方，大家联合设立基金共同来开发项目，我们出钱把项目建起来，建起来之后集团再收购，或者市场化退出。这样的话我们主要是考虑把各方的优势互补结合起来，从而形成一个产业联盟，大家抱团取暖有更强的竞争力，这是我们目前正在探索的方向。

　　

　　最后说一下，我觉得如果说要往做优做强租赁公司这个方面发展的话，我们从股东的角度来看需要对租赁公司提什么样的要求，做什么样的支持。

　　

　　一、还是聚焦主业，未来其实专业化是一个非常大的竞争优势，我们不可能跟金租拼成本，我们只能在市场上拼我们的专业能力，有集团主业在这儿，那么我们的专业化一定可以事半功倍。

　　

　　二、还是要坚持走市场化的道路，提高市场化的程度，包括我们约束激励机制的市场化，选人用人的市场化，业务开展的市场化，要培养这种比较灵敏的市场嗅觉，打造比较优秀的市场的朋友圈。

　　

　　三、股东思路需要有一些转变，其实我们现在央企租赁公司的股东大部分都是产业企业，而租赁公司本身是带有金融属性的企业。用产业的方式来监管金融属性的企业其实是有些想法和思路需要做一些改变的。比如说什么叫服务主业？是不是给主业的企业直接放款才叫服务主业？我认为不光是这个，我们在产业链做的工作，我们的产业链联盟，我们给集团探索新的业务领域，开拓新的客户，这些其实都是很好的服务主业的手段，这个是需要调整集团或者股东思路的。

　　

　　另外，对于一些产业和金融企业，有一些地方可能大家的认识是不太一样的。比如说租赁资产的交易需不需要走国有资产转让的流程？这个其实大家也没有仔细的研究过，但是这个其实就是产业企业和金融企业确实发生的事情，在金融企业里面，在租赁公司里面很常见的事情。有可能有的集团就会提出来这个要走转让流程，如果说这样的话租赁的效率从哪儿来？

　　

　　我就简单的把我们的三峡租赁的探索和想法做了一个介绍，如果有不对的地方请大家包涵，谢谢！

　　

　　来源：全球租赁业竞争力论坛，作者：三峡融资租赁有限公司总经理何百磊