READING导读

　　

　　“转型”、“创新”、“专业化”，融资租赁公司对这几个词并不陌生，可能还感觉倍儿亲，但口号喊了那么久，真正迈开腿的又有几家呢，以前野蛮生长导致融资租赁行业红利逐渐消失，回头一望好做的都已经被做了，监管也愈加趋严，加以大量的同质化竞争，是不是该真正考虑下转型，做专业化了呢？

　　

　　2020年初网上开始流传这样一句话，回首望去2020年是最差的一年，不过可能是未来最好的一年。2020年，黑天鹅频飞几乎变成了家鹅，先是年初的疫情影响企业的复工复产，再来就是受疫情影响下的全球股灾爆发，2020年的宏观经济面于年初便已昭然若揭，具体到我们融资租赁行业，所有融资租赁公司都面临着钱紧、活少、成本高。活下来比什么都强，毕竟只有活着才能够赚钱，而且2020年1月《融资租赁公司监督管理暂行办法（征求意见稿）》的发布也在租赁公司的杠杆率上限、业务集中度、租赁物范围等做了明确规定，在可预见的将来放养的日子将一去不复返，监管趋严将成为必然。

　　

　　融资租赁进入我国不过几十年，高速发展也不过是从21世纪初开始，初入者享受着一开始的行业红利拼命跑马圈地，上杠杆，做项目，这无可厚非，但进入的多了，大家还这样干，竞争的加剧导致各方直接进入朴实无华的价格战阶段，价格战就很直接，你xirr9靠一边去，我xirr8.5就能做，每家企业都在疯狂啃食着最后那点微薄的利差，导致行业整体利润大幅下降，而转型创新是需要利润喂养的，利润的降低直接导致创新项目的搁浅，反观常规项目的尺度却越来越大，出险率越来越高，自此形成恶性循坏，严重阻碍了行业发展。

　　

　　何以解忧，唯有杜康？但所有的融资租赁公司其实都知道怎么办，无非就是转型搞创新，走专业化道路！马云就说过要在阳光灿烂的日子去修屋顶，实际上这挺反人性的，绝大多数企业都做不到，形势好的时候都忙着加杠杆、上项目、搞扩张。而疫情造成经济的停摆，给各家租赁公司带来的挑战也不尽相同，虽说都是租赁公司，但每家租赁公司的抗风险能力有强有弱。资金实力强大的比如金融租赁公司、国资背景的租赁公司等，业务量稳定的如厂商系融资租赁公司等。经济不景气的日子里，有钱有业务的租赁公司不至于那么难过，而独立第三方租赁公司既没钱，也没业务，还没好“爸爸”，头顶悬着的那把达摩克里斯之剑摇摇欲坠，怎么办？唯有转型？但口号喊了那么久，为啥没动静，转型太难了！这是镌刻在企业基因里的价值网决定的。听到价值网，你的脑海是不是会浮现出一张密不透风渔网的感觉，其实正如这个名字所昭示的形象，决定一个企业发展方向的往往可能不是企业的某个大股东或者是经营层，而是一些其它的因素，这些因素交织在一起就构成了企业的价值网。

　　

　　关于企业的价值网，本文旨在从企业的流程、财务、代理人、客户这四方面论述让租赁公司迈不开转型创新步伐的原因。

　　

　　流程曲线

　　

　　租赁公司审核项目的流程其实是根据一宗一宗的项目处理后慢慢摸索出来并最终形成适合自己公司的样子，不是一下子从别人那里拿过来就可以用的，流程意味着效率，所以这个流程它就定义了公司善于做某些事，同时也限制了公司做别的事情的能力。如果一家租赁公司一开始做了大量的政信项目、回租项目，它就会形成对该类项目的风险预期，你让他很快的去做创新类的项目，这个创新类项目的坑和政信类项目是完全不一样的，一开始是无法形成对风险的控制力，这就可能会遇到阻力。还有一开始做创新项目的时候，创新项目很小，但投入的仍旧是原来的那套流程体系，这个就增加了项目的人工成本，总不能一直拿着大炮打蚊子，那有的租赁公司说我做个授信或者再设计一套简易流程，第一个项目流程走通之后，以后的都按照简易流程来，话这么说没错，但操作起来仍旧困难重重，这个简易流程该简化哪些部分？是否该新成立一个项目小组？风险控制的尺度该如何把握？

　　

　　财务曲线

　　

　　租赁公司的财务曲线都有那么几个指标：投放量、资产规模、收入和融资额。常规业务诸如政信类业务、回租类业务，单个项目动辄几千万，有的甚至上亿，做几个资产规模噌噌噌就上去了，而且政信项目虽然收益率较低，但胜在稳定，当事人也大都是知根知底的，这个业务似乎天然就是为租赁公司撑规模而准备的。在融资租赁领域，想要利润就必须把杠杆加上去，把资产规模撑大，而做新兴业务一开始是有风险的，可能投入了非常多的人力物力下去，能否盈利就是一个巨大的问题，更别说资产规模了，这样就极为不符合股东的预期，尤其是独立第三方的融资租赁公司的股东，因为如果是国资背景的租赁公司，它的股东诉求是偏稳的，对于资金的安全要重于盈利；而对于有银行背景的金租公司则享受着较低的利率，这样即使收益率是市面平均水平也能获得不错的收益。

　　

　　代理人曲线

　　

　　凡是企业就很容易陷入一个叫做中层经理人决策的陷阱，大企业里的很多项目你以为都是高层在做决定吗，其实不然，当一个项目方案给到高层的时候实际已经过了职业经理人的筛选，严格意义上来说这个方案是不是能被高层所看到是中层经理人所决定的，那么中层经理人怕什么，怕转型怕创新吗？这并不是一个一刀切的问题，但实际上他们确实怕转型创新带来的不确定性，做既往的项目收益和风险已经形成预期，但转型做创新项目前期要经历多少次失败谁能说的准，何况每一个创新和每一次新兴市场的打开都是需要以无数次的失败和承担风险作为最基础的要求，职业经理人恰恰没办法做出这些高风险的决策，导致整个公司没有办法做出划开局面的创新。在此，为那些愿意承担风险去转型去创新的职业经理人致敬。#p#分页标题#e#

　　

　　客户曲线

　　

　　公司会选择性的看不见客户或者说没有动力寻找创新项目的客户，租赁企业多年来积累的客户资源，得到的绝不仅仅是当初做那几个项目时候获取的利润，租赁公司与客户在长期的合作中产生的熟悉、认同、信任是租赁企业做该项目的额外所得，因为客户企业的施工、采购、回款这些能够反应这家公司真实运营能力的信息都能被租赁公司实时掌握，这份资源在平时可能不会显示出价值，但在租赁公司再次做该企业项目时可以极大的减少前期投入，降低项目风险。为此，如果该家企业仍有融资租赁需求，租赁公司很难在该家企业经营状况尚可的情况下拒绝它的融资租赁需求，这样的客户在优先级上就势必要占先，而租赁公司的杠杆率是有限制的，根据2020年1月银保监会下发的《融资租赁公司监督管理暂行办法（征求意见稿）》，融资租赁公司的风险资产总额不得超过净资产的8倍，也就是说租赁公司能做的业务量是有限制的，所以让这些客户满意，让这些业已存在的客户满意，意味着租赁公司的资源是要围绕着这些客户的，所以很可能会选择性的忽视掉其他潜在客户。

　　

　　看到了这一条条曲线交织而成的企业的价值网，你还有信心破网前行吗？转型创新之艰难早已被镌刻进入企业的基因中，但不乏一些企业成功破局而出，找到适合自己的赛道，精耕细作最后筑起自己的护城河。

　　

　　那么作为独立第三方融资租赁公司到底有什么优势？既没钱、也没客户又该如何发展？究其根本就是融资租赁自带的产业属性，抛开融资租赁纷繁复杂的交易模式，其本源就是为了帮助设备厂家促销产品，所以融资租赁兼具产业和金融双属性是区别与其他金融产业的最大特点。找到了自身的最大优势却不加以好好利用反而争做类信贷业务，却没有低廉的资金、优秀的账户管理、丰富的产品类型，终将陷入恶性竞争的泥淖，所以要脚踏实地，坚守初心，从产品角度切入，笔者试以直租产品为例，通过找到一个直租设备入口，我们在上游厂家可帮助其扩大销售，在下游客户可帮助其融通资金，在中间经销商可帮助其提高资金周转效率，这样的产品才能将租赁公司牢牢嵌入到产业链中去，形成一个关键节点，一旦租赁公司成为一条产业链的关键节点时，它就不再是一个可有可无的资金提供方，而是对上下游企业有沟通、协调、组织等作用的核心节点，这有助于提高租赁公司在产业链的影响力，也避免租赁公司轻易被门口的野蛮人所替代，当租赁公司进一步成为多条产业链的核心节点后，就会形成自己的产业生态圈，从而最终达到融资、融物、融商的目的。

　　

　　作者 | 浙江海洋租赁股份有限公司   陈彦文